Com a chegada dos últimos meses do ano, começa uma das mais tradicionais cerimônias do mundo corporativo: a elaboração do budget, ou orçamento. Executivos se reúnem, planilhas circulam e projeções são revistas até que se chegue a um consenso sobre quanto a empresa deverá ganhar e gastar no ano seguinte.
O exercício apresenta apenas dois problemas clássicos: a receita, que tende a ser menor do que o desejado, e os custos, que geralmente extrapolam o esperado. A solução adotada costuma ser simples. Aumentam-se as metas comerciais, reduzem-se as despesas e, após algumas rodadas de negociação, chega-se a um resultado satisfatório, pelo menos de forma virtual nas planilhas.
O papel da incerteza política no planejamento anual
Neste ano, o exercício de planejamento ganhou um ingrediente adicional com as eleições presidenciais. Com a definição das urnas, parte da incerteza política deu lugar a novas perguntas fundamentais sobre os próximos anos e os rumos da economia nacional.
Questões sobre como se comportarão a inflação e a demanda, qual será o custo do crédito e do câmbio, e quais investimentos farão sentido diante das decisões econômicas ganham relevância. A tentação imediata é tentar adivinhar as respostas exatas, mas um orçamento construído sobre uma única previsão pode se tornar obsoleto rapidamente.
Mais útil para as organizações é trabalhar com diferentes cenários, compreender a exposição do negócio a cada um deles e identificar quais decisões devem ser tomadas independentemente da conjuntura. Afinal, o empresário não controla quem governa o país, mas precisa continuar governando sua empresa com assertividade.
Metas ambiciosas versus planos de ação concretos
É justamente nesse ponto que o orçamento deveria deixar de ser apenas uma previsão financeira para se tornar um exercício sólido de estratégia. Controlar receitas e despesas é indispensável, mas não suficiente para garantir a perenidade do negócio.
Imagine uma empresa que fature R$ 10 milhões por ano. Seu diretor comercial acredita que pode crescer 12%, enquanto o presidente considera pouco e propõe 25%. Após reuniões, chegam a um consenso de 20%. A planilha é atualizada e a meta está definida, mas de onde virão os R$ 2 milhões adicionais?
Se novos clientes não foram conquistados, produtos não foram lançados, preços não foram ajustados ou a expansão para outros mercados não foi detalhada, a empresa não construiu uma estratégia real. Uma meta isolada não é um plano de ação, e uma projeção financeira sofisticada não substitui as decisões necessárias para realizá-la.
O desenvolvimento de novas competências organizacionais
Há ainda uma questão mais profunda no processo de planejamento financeiro corporativo. Suponha que essa mesma empresa queira aumentar seu lucro anual em R$ 1 milhão. Por que ela já não ganha esse valor no cenário atual?
A resposta mais incômoda e honesta talvez seja que seus gestores e colaboradores ainda não sabem como fazê-lo. Se conhecessem o caminho e tivessem os recursos necessários, provavelmente já o teriam alcançado. O crescimento exige aprender a fazer coisas que a organização ainda não domina.
Isso pode envolver desenvolver um novo canal de vendas, dominar uma tecnologia, melhorar processos ou contratar profissionais com experiências diferentes. O professor Vicente Falconi, referência em gestão, aponta que metas devem ser desdobradas em medidas concretas, acompanhadas por indicadores e pela investigação sistemática das causas que impedem a obtenção dos resultados.
Portanto, se a empresa pretende crescer 20%, precisa identificar o que fará de diferente, quais competências terá de desenvolver e quanto custará adquiri-las. Contratar, treinar e automatizar passam a ser condições para alcançar os objetivos, e não apenas despesas a justificar após a definição dos números.
