Nas últimas semanas, o mercado corporativo brasileiro observou uma movimentação que, embora não seja inédita, chama a atenção pela recorrência: o retorno de executivos que já ocuparam a cadeira de CEO em suas respectivas companhias. Empresas como Natura (NATU3), Ri Happy e ClickBus protagonizaram episódios desse tipo, trazendo de volta rostos conhecidos para comandar novas fases de seus negócios. Esse movimento, apelidado no meio corporativo como “CEO bumerangue”, levanta debates sobre a eficácia da gestão e a real capacidade de renovação das organizações.
A busca pelo retorno ao essencial
O cenário macroeconômico atual, marcado por taxas de juros elevadas e uma pressão constante por rentabilidade, tem forçado companhias a repensar suas estratégias de crescimento. Se durante o período de pandemia, com juros baixos, o foco era expansão agressiva e aquisições, hoje a prioridade é o chamado back to basics. Trata-se de uma estratégia que prioriza o negócio principal e a disciplina financeira, cortando frentes que não entregam o retorno esperado.
Para Eric Emiliano, sócio da L.E.K. Consulting, o retorno de um líder antigo é, muitas vezes, um reflexo dessa necessidade de resgatar a essência da empresa. “Muitas companhias perceberam que sua história também tem peso”, explica. A Natura, por exemplo, ao trazer de volta João Paulo Ferreira, alinha-se a esse movimento de reestruturação focado no core business, após um período de intensa venda de ativos e marcas.
Velocidade e confiança em tempos de incerteza
Além da estratégia, a escolha por um executivo que já conhece a cultura da casa reduz o tempo de adaptação. Em momentos de crise, o conselho de administração busca alguém que possa “entrar jogando”, diminuindo as incertezas que uma contratação externa traria. Vera Bermudo, conselheira de administração e professora nos MBAs da FGV, destaca que a confiança do mercado no estilo de liderança já conhecido é um ativo valioso.
Contudo, a necessidade de respostas rápidas também expõe uma falha estrutural: a dificuldade das empresas em formar sucessores. André Freire, sócio-diretor da EXEC, aponta que o mercado mudou drasticamente. “Hoje, em um ano, muita coisa muda, e não há tempo para treinar pessoas para esse cenário. Preciso trazer alguém de fora ou do passado da empresa”, afirma. A habilidade de navegar em ambiguidades tornou-se o requisito principal para quem assume o comando.
O alerta sobre a sucessão e o papel do conselho
O fenômeno bumerangue atua como um termômetro para a saúde da sucessão corporativa. Um estudo realizado pela Exec em parceria com a Great Places to Work (GPTW) revela um dado preocupante: apenas 16,1% das companhias analisadas possuem um executivo preparado para assumir a cadeira de CEO imediatamente. Em 41% dos casos, a empresa sequer sabe quem será o próximo líder.
Essa lacuna coloca os conselhos de administração sob pressão. Segundo Vera Bermudo, a falta de um pipeline de lideranças é um sinal vermelho que precisa ser endereçado. Muitas vezes, o tema é negligenciado por ser delicado ou por exigir o envolvimento do atual CEO na escolha de seu substituto, o que nem sempre ocorre de forma transparente ou eficiente.
Riscos e o mito do salvador da pátria
Embora casos como o de Steve Jobs na Apple, Howard Schultz na Starbucks e Bob Iger na Disney sejam frequentemente citados como exemplos de sucesso, eles são exceções. Uma pesquisa da MIT Sloan Management Review indica que, entre 1992 e 2017, apenas uma pequena parcela dos CEOs retornou ao comando, e, em muitos casos, o desempenho no segundo mandato ficou abaixo da média do mercado.
O erro comum é acreditar que a fórmula que funcionou no passado será infalível no presente. “Voltar para uma empresa conhecida não significa voltar para a mesma empresa”, alerta Freire. O excesso de confiança e a mentalidade de “herói” podem cegar o executivo para as novas complexidades do negócio. A recuperação real depende menos de nomes consagrados e mais da capacidade de adaptar a estratégia, abandonar projetos falhos e integrar novas lideranças.
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Fonte: seudinheiro.com
